• 宋志平:企業過度依賴管理,可能會招致失敗

    2021-04-13 13:42:46

      來源 | 宋志平在高維學堂深圳教學區演講

      嘉賓 | 宋志平

      非常高興在深圳和高維學堂的各位學員作一次交流。我今天想給大家講三段話,主要圍繞我的新書《經營制勝》展開。

    圖片1.jpg

    圖為《經營制勝》作者宋志平。

    1 如何把兩家草根企業做成世界500強

      第一段話,簡單介紹一下我的情況。

      我大學畢業后在一家國企工作,就是今天的北新建材。在那里,我從技術員開始,一路做到廠長、總經理、董事長,做了23年,幾乎所有的崗位都做過。

      1993年,我做了廠長。然而,這并不是一個好差事,做廠長讓我很為難。為什么呢?因為當時北新建材和很多國企一樣,經營非常困難,工資都發不出來,幾千號嗷嗷待哺的員工揭不開鍋。

      當時最大的問題是,員工沒有積極性,還很冷漠。因為在當時的體制下,干多干少一個樣,干和不干一個樣,久而久之大家就沒有熱情了。每天都有好幾百人遲到早退。

      上任后我問員工,怎么才能激發你們的熱情。他們說,我們好多年沒分過房子,也沒漲過工資,怎么熱情起來呢。

      我說這個問題好辦。不過,蓋房子、漲工資的錢在哪兒呢?都在你們手里,你們好好干,咱們多賺點錢,就多蓋房子,多漲工資。那時,工廠掛起了兩個大氣球,一個飄帶上寫著“工資年年漲”,另一個飄帶上寫著“房子年年蓋”。沒想到,還真的激發了大家的熱情。

    圖片2.jpg

      當時,我們企業里有一個熱煙爐,經常熄火。員工們很迷信,說新廠長來了,讓新廠長點火,大概就不滅了。于是,他們把我從辦公室拉過去點火。我將火把扔到爐子里,下來后跟工人們說,“我其實最想點燃的是,你們心中的火。你們心中的火燃燒起來了,爐子里的火就不會滅;你們心中的火滅掉了,爐子里的火一定也會滅。”

      結果,我當廠長的第一年,這爐子里的火就沒滅過。工人們都說:“宋廠長好神,他點的火就不會滅。”我說,實際上是因為你們有了積極性,有了責任感,所以它不滅了。

      我30多歲當廠長,是這個工廠的第八任廠長。前面的廠長在學歷、資歷上都比我高,而我把企業做起來了。為什么?原因很簡單,因為我懂得人心并知道怎么激發人心,后來我把它稱為“機制”。

      其實,做企業不需要神仙,只要有機制就行了。沒有機制,神仙也做不好企業。

      在北新建材,當我做得風頭正勁時,上級突然讓我去做中國建材的一把手。中國建材是北新建材的上級單位。當時中國建材已經彈盡糧絕,主要問題是負債多。

      在發表就職演講的當天,我還在主席臺上,辦公室的人跑上來遞給我一張紙條,那是法院凍結所有財產的通知書。這個情節真的很有戲劇性,電視劇編劇估計都編不出來。

    圖片3.jpg


    圖為《經營制勝》作者宋志平。

      在那樣一個處境下,企業要怎么救?我先是召集了很多行業專家,開了一個研討會。專家說,如果在建材行業想做到第一,必須做水泥。因為當時水泥在建材行業的GDP占到了70%。

      中國建材以前是做石膏板的,沒做過水泥,也不會做水泥。但是,要想發展,就得做水泥。怎么辦呢?

      我記得學MBA時老師講過,做企業要先定目標,目標定了后缺什么找什么,而不是有什么做什么。我決定要做水泥,缺水泥廠就找水泥廠,缺錢就找錢,缺人才就找人才。

      首先就是找錢。我們先到香港上市,拿了一筆錢回來,20多億港幣,盡管不多,但拿到錢后就不一樣了,銀行也不再圍追堵截在后面要債了,還變成了支持我們的人。

      這個錢還不夠,怎么辦?我想到做水泥的民營企業,它們有錢;于是,我們搞混合所有制,把民營企業的錢也用起來。最后把1000多家水泥企業混改了,發展成了今天的全球水泥大王。

      我帶領大家把中國建材做起來了,感覺終于松了一口氣。國資委突然又把我叫過去,讓我做國藥。國資委覺得我善于重組,讓我到國藥去重組,把醫藥平臺建起來。

      國藥當時也是一家小小的企業。于是,我就把中國建材這套方法移植到國藥。中國建材重組的是水泥,醫藥的重組則是從醫藥分銷入手。

      當時,美國醫藥分銷的只有3家大公司,而中國有2萬多家,都是小公司。那個時候,國家總理每年都在人大會上講,要建立全國醫藥分銷網。但是沒人建,因為這需要很多錢。于是,我擔任國藥集團的一把手后,說我們來建。

      2009年,國藥控股在香港上市。拿到錢后就開始和民營企業重組,重組了全國600多家醫藥分銷企業,覆蓋了全國290個地級市,形成了今天的國藥的醫藥分銷網絡。

    圖片4.jpg

      2013年,中國建材、國藥集團的收入都做到2500億元以上,成為世界500強企業。現在,國藥集團的年收入能做到5000多億元。

      這是個漫長的過程,我在企業做了40年,直到2019年年底,年齡原因退休。

      我做的企業雖然是央企,但不是資源壟斷性行業,而是處在充分競爭領域,而且是困難重重的草根央企,到今天,這兩家企業都是非常績優的公司。

    2 做有效的經營者

      第二段話講講今天的主題,為什么要“做有效的經營者”。

      我們這一代人都是經歷過管理熱潮的。20世紀50、60年代是美國等西方國家的管理熱潮,60、70年代是日本的管理熱潮,80、90年代則是我們國家的管理熱潮。

      當時正值改革開放,但我們幾乎不知道怎么管理,所以都是學習西方國家和日本企業的管理。我那時也經常出國學習,一年去日本學習兩次。后來我國引入了“管理十八法”,有TQC、PDCA循環、零庫存等,都是從日本、美國和歐洲國家引進的方法。

      但是,今天的環境發生了巨大的變化,絕大多數企業的管理已經到了一定水平。如今,企業最主要的問題是不確定性,如市場的不確定性、技術的不確定性、商業模式的不確定性等。

      如果今天的企業領導還像原來那樣,只盯著管理,就有可能失敗。1997年,美國哈佛商學院克里斯坦森教授在書中這樣寫道,“良好的管理可能導致部分企業衰敗。”企業如果過分依賴管理,可能會失敗。因為你將會和變化、創新失之交臂。

      今天倒閉的企業,不是跑冒滴漏、臟亂差的企業,大都是管理井井有條的企業。為什么呢?因為在產品、方向、戰略上失誤了,所以倒閉了。

      當然,不是管理不重要,而是經營更重要。

      我前幾年見到德國前業主委員會的主席,相當于中國企業家協會的會長,他80多歲了。我問他,“根據你這么多年的經驗,做企業最重要的是什么?”

      他說,最重要的是兩件事:作為領導,你要做正確的事,做出正確的選擇;作為部下,你要正確地做事,執行力要好。

      我認為,經營是做正確的事,是要眼睛向外,它的目標是提高效益;管理是正確地做事,眼睛向內,目的是提高效率。把管理和經營加在一起,才是企業工作的全部。

      那么,有效的經營者應該是什么樣的?我歸納了5條,今天簡單說一說。

      第一,做出正確的選擇。

      因為你是經營者,你面對的巨大問題是在不確定性做出正確的選擇,別人替代不了你。

      企業家最難的就是決策。大家集思廣益,說完了,最后你得去按那個確定鍵,到底做還是不做。企業家做決策,是如履薄冰、如臨深淵的,是有壓力的。而且當你做了決策后,如果發現信息不對稱,或者環境發生了變化,你還得改變自己的決策,哪怕是你昨天簽了字的。

      有人問我,企業家怎么去做選擇,我總結了一些方法,概括起來就是“四問、四不做、四要”。這些方法在我的新書《經營制勝》里都有。

    圖片5.jpg

      第二,有效的創新。

      經營者必須是個創新者。這是經營者的一個非常重要的任務。

      創新,風險很大。大家經常說,不創新等死,創新是找死,可能死得更快一點。但是,不能說有風險就不干,但又不能甘冒風險,要把風險降至最低。

      創新要有效益,因為企業賺不到錢就做不下去。如果技術創新沒有好的管理,導致成本比較高,那也是沒法弄的。所以企業的創新是有約束條件的,就是效益。沒有效益,再好的技術都不能做。

      我們不是做風險投資的,搞風投的話,10個項目里有3個賺錢就行了,就能覆蓋其他所有的損失。

      但是,做企業不能這么想,也不能像風投那么干。那么,多大的概率才能做創新呢?我認為,70%的成功率就可以,也就是說10個項目里,有7個成功3個失敗,企業才能干。

      德魯克在《創新與企業家精神》一書中說,創新就是有目的地尋求機遇的過程,有目的的創新可以使風險降低90%。我不知道他怎么算的,但我相信他的結論。

      熊彼特曾提出,資本的主要功能是用于創新,資本是創新的杠桿。為什么美國人擁有那么多的創新?就是因為美國的資本市場很發達。

      當然,中國的資本市場也開始發達起來了,雖然跟美國相比還有一定的差距。

      但是,大家想想,荷蘭阿姆斯特丹的資本市場交易所到現在已有400多年的歷史,美國最早從梧桐樹協議算起也有200多年的時間。中國的資本市場只有30年的時間,發展到今天這樣的程度,真的是不簡單了。

    圖片6.jpg

      當然,光有資本也不行,還要跟上互聯網發展的步伐。互聯網本身是個技術,對絕大部分企業來講也是一個工具。今天的企業,要么“+互聯網”,要么“互聯網+”,否則就會變成一個傳統的制造型企業。

      這中間有什么差別?

      傳統的制造型企業,是線性增長的。而互聯網企業,是指數級增長的。過去,大家都看不上拼多多,然而沒有幾年的時間,它就做大了。為什么?因為它是指數級增長的。

      這些指數級增長的企業,大家一開始都不在意它,沒人把它當回事,但它很快顛覆了你的認識。

      所以,我們一定要坐上這班車,要么“互聯網+”,要么“+互聯網”,不然我們就要被淘汰了。

      第三,創造價值。

      對今天的企業家來講,很重要的是企業必須得獲利,或者企業必須得發現價值,并創造價值和績效,這對企業來講至關重要。

      大家可能會說,這個我懂,做企業就是賺錢。但是,你看有多少企業賺不到錢呢?所以,發現價值、創造價值和績效其實就是企業家的硬仗。衡量這個企業家是不是優秀,最后還是回到了價值和績效。這是有效經營者的一個核心能力。

    圖片7.jpg

    圖為《經營制勝》作者宋志平。

      第四,要整合資源。

      有效的經營者不能光會創造資源,還要學會整合資源。當今這個世界,大企業多數都是靠整合資源做起來的,而不是靠自己滾雪球做起來的。

      我們一方面要自己創造資源,另一方面要學會整合資源。這是經營者必須要想的事情。

      中國建材從開始小小的20億元,前年做到了4000億元,就是一路整合發展起來的,現在是全球最大的水泥企業。

      第五,共享機制。

      機制很重要。我前面講過,做企業,有機制不需要神仙,沒有機制神仙也做不好企業。

      我們的國企、民企都存在著機制的問題。

      我前年去看任正非先生,向他學習機制。我認為華為的成功就兩點:一是企業家精神,尤其是任正非的企業家精神所產生的影響力;二是它有一個機制,就是財散人聚的機制。華為開始也挺困難,后來由于這個機制,發展得很好。

      因此,作為經營者,你要知道怎么去激勵大家。過去做企業,完全是靠管理,怎么提高效率,怎么人盯人。今天光靠這個不行,要靠一些激勵的方法,讓大家共富。

    圖片8.jpg

    3 不學習成不了優秀的企業家

      第三段話,做企業不是無師自通,企業家要學習,不學習成不了優秀的企業家。

      我認為,企業家既要工作還要學習,而且兩者必須結合起來。

      我這么多年都是一邊工作一邊學習。我做銷售員時,就到德國、瑞典去學習。當副廠長、廠長期間,我先學了日本產業教育,然后又去讀了MBA。

      我剛剛做廠長時,工作太忙了,我給老師打電話,說我不學了。老師說你怎么把忙和學習對立起來了,越忙越應該學習。我一聽老師說得對,就堅持了下來。

      在這個過程中,我也不光做企業,還教書、寫書。我給清華、北大的學生上課,從1994年上到現在,上了27年的課。

      前年,清華經管學院還給我發了一個卓越貢獻獎,白重恩院長說,“宋總給我們上了25年的課,現在真正有25年教齡的老師都不多,我們要給他一個獎。”

      再說到寫書。2010年,我的一個老領導說,我們企業家不能一天到晚只讀外國人的書,也得動手寫寫,不然后面的企業家只能讀外國人的,或者從零開始。

      我想,的確應該寫寫。于是,我2010年出了一本書叫《包容的力量》,到現在大概是第17本書了,包括去年由機械工業出版社出版的《企業迷思》和今天的《經營制勝》。

      這些書的好處是內容真實,都是結合我的工作而寫的;缺點是受我自己的局限性,過去做中國建材、國藥集團,我的經歷基本上是個人的視野。

      不做企業領導這一年多,我也跟大量的企業家接觸,過去主要是大企業,目前接觸的主要是上市公司和創新創業企業家。

      我有兩個很大的體會:第一,社會上企業家學習的熱情極其高,超出我的想象;第二,我發現民間企業培訓機構辦得很好,這也超乎我想象。

    圖片9.jpg

    4 深圳的創新創業精神

      最后,我想跟大家談談我最近的一些感受。

      今年春節,我在深圳過的。雖然我以前也經常來深圳出差,但是這次和以前不一樣。我感受到了一個不一樣的深圳,尤其是深圳的民間創新特別厲害。

      為什么深圳的創新創業這么厲害?深圳被譽為“中國的硅谷”,我的理解是,它被譽為中國的硅谷,是因為它像硅谷那樣富有民間的創新精神。

      我大學畢業時讀過一本書叫《企業英雄》,講的是美國西部為什么出現很多企業家,這些企業家是怎么養成的。

      根據這本書的觀點,美國西部當年都是牛仔,他們都是騎馬挎槍打天下的。不過,美國西部出了這么多企業家,原因不是這些牛仔,而是跟著牛仔去的那些女孩,她們很獨立,很有冒險精神。

      后來,這些女孩變成母親,她們教育自己的下一代時,也不是循規蹈矩的,而是教育孩子要獨立,要有冒險精神。這個特別有意思,我讀完以后印象相當深刻。

    圖片10.jpg

    圖為《經營制勝》作者宋志平。

      深圳也是這樣。當年深圳來了不少人,最后走了一些,也留下了一些。留下的這些都是能吃苦的。現在他們的二代又來了,成了二代創業者。

      這跟北方城市不一樣。北方有的年輕人,第一愿望還是在行政機關里搞個小職務,哪怕官不大,但是覺得日子安穩,家里也高興。但在南方,家里都是希望孩子創業自己做生意。

      這是本質的不同。久而久之慢慢分化。這個歸根到底是價值觀的問題。費爾普斯先生在《大繁榮》一書里這樣寫道,“創新不是制度的問題,而是價值觀的問題,是文化的問題。”

    圖片11.jpg

      我覺得,這也挺有意思的。我前年去以色列,這是一個謎一樣的國家,水資源不豐富,到處都很干燥。就是這樣一個國家,創新卻做得特別好。在以色列,大學老師在學校講課,一般都是同時開著4、5家公司;同學在課堂上聽課,也開著2、3家公司。

      他們不光是創新技術,還創辦公司,然后把公司當產品賣掉。因為那么小的地方,沒法做大企業,所以就把初創公司賣了。現在美國、中國很多企業都去買他們的公司。

      深圳人有句話也讓我印象深刻,就是深圳的土特產是企業家精神,我覺得說在了點上。

      責編:李帥 張文齋

      校對:和新龍

      監審:蒙華


    香港台湾经典三级A视频